【观点】10句话把中国制造说到位！

  中国制造业要迈向工业4.0，必须先补工业3.0的课——精益生产；甚至是工业2.0的课——IE（工业工程）。

  互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒逼到生产制造环节。关于互联网+制造业会发生什么样的变革？传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？

  制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们正真看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。

  可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们正真看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。

  1992年，台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。微笑曲线

  认为，曲线左右两侧附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术上的含金量不高，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷入迷惘。在这一思想指导下，中国制造业转变发展方式与经济转型的方向必须向所谓的价值链高端延伸，特别是走品牌化的道路。而面向零售市场和品牌之路是“败九成一”的策略，风险极大，并非适用所有制造业企业。

  图2：微笑曲线VS武藏曲线、制造业转型的方向是由单纯“生产制造”转向“供应链协同”

  C2M模式需要具备零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企业都具备这种能力。我们大家都认为，制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。但什么是做供应链？很多人都在讲，但似乎又各有所指。举个简单的例子来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区别。

  一个服装工厂在6月1日接到品牌商的一个订单，生产AB两个款式各1000件衣服，要求7月1日前交货。工厂埋头苦干，保质保量生产出衣服，这叫生产制造。而“供应链协同”的做法是，工厂在生产的全部过程中了解到：A款式畅销，马上就要断货；而B款式滞销。那么工厂应该加速A款式的生产和交期，延缓B款式的生产甚至减少订单量，这就是“供应链协同”的做法。

  4、供应链协同的基础是：打通电商大数据、ERP、MES系统，实现纵向一体化

  4、供应链协同的基础是：打通电商大数据、ERP、MES系统，实现纵向一体化

  要实现供应链协同，要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。在生产制造端，第一步是要打通ERP与MES的割裂，实现内部协同。ERP是企业层级的资源计划管理；MES则是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间，面向车间层的管理信息系统。ERP 的计划生成可执行的生产工单，而MES则对工单的执行过程跟踪记录，并防止错误发生。其管理范围从投产到出货。

  不幸的是大部分的制造业工厂ERP与MES都是两套系统，各自为政。产能情况、订单进度和生产库存对ERP来说只是黑箱作业。

  若企业内部能实现ERP、MES，乃至CRM的集成协同，进一步就是需要对接电商大数据，包括实时订单数据、需求预测数据等，这部分数据可能分属于不同的合作伙伴。这时候合作伙伴的协同意识、信息化水平、数据接口标准，乃至激励机制就至关重要了。当产业链所有系统都全面集成之后，一条连接市场最终客户、制造业内部各部门、上下游各方的实时协同供应链就形成了。IT时代供应链的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--协同规划、预测与补货 系统就横空出现了。

  过去，只有大企业才可以做到这一点，因为涉及巨大的IT和人才投入，但现在互联网出现之后，有可能改变这一格局，小企业也能做到，还能够玩的更为极致。

  如果中国能大规模的改造生产制造系统，使之都具备柔性化生产能力，那么就可以把更多的制造业留住中国。

  所谓柔性化生产是指，在品质、交期、成本保持一致的条件下，生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换。业界谈论更多的“大规模个性化定制”只是柔性生产的一种形式，并不是通用模型。同时，所谓“小多快”（小批量、多品类、快速生产）也不是真正的柔性化，因为大批量订单做不了也不是真正的柔性生产。目前，方兴未艾的“人机一体化智能系统”，我们大家都认为也是应用IOT技术来实现柔性化生产或定制化生产，总体上也属于这个范畴。

  纵观国内，从服装、鞋包到钢铁、原材料，各行各业的制造柔性化都在加速。以炼钢厂为例，以前订单生产都是以月为交期，以“炉”为单位批量生产（一个品种一炉至少50T）；而现在钢厂面临的多品种、小批次订单慢慢的变多，交期也从月到按周交货，这样的市场形势倒逼钢厂在生产模式也发生明显的变化。比如，变连续生产为半连续生产，炼钢炉不停变化钢种，优化钢种排产顺序合并小浇次，精细排产计划。

  总体上，所谓国内的产能过剩指的都是落后产能、一般性产能，真正具备柔性生产能力的产能十分稀缺。

  6、车间里怎么来实现柔性化生产，互联网诞生之前已然浮现；互联网要解决的是车间之外的事情

  6、车间里怎么来实现柔性化生产，互联网诞生之前已然浮现；互联网要解决的是车间之外的事情

  60年前大野耐一创立的“丰田式生产方式”（TPS，美国人总结为精益生产）已经极大地突破了柔性化生产问题。精益生产不单单是通过消除浪费来提高效率，更重要的是通过快速换模（SMED）、单件流（one piece flow） 等生产方式的创新实现了柔性化生产。大野先生认为生产市场不需要的产品、过多生产是最大的浪费。这在本质上，已经包含了产销和谐、产销匹配的深意。到90年代，佳能的细胞生产（Cell）又将柔性化生产推进了一大步。以大量运用多能工的细胞式生产，不仅实现了多品种生产组装的快速切换，而且激发了工人的创新能力。

  同时期，以戴尔大规模定制为代表的生产革新代表了另外一种柔性化生产思路，即对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，内部实现零部件的标准化、通用化。这一模式成就了戴尔的辉煌，并作为一种商业思想广泛传播。国内工业3.0的标杆企业尚品宅配、索菲亚、青岛红领等也都沿袭这一模式而成为行业翘楚。

  在市场需求不确定的情况下，厂商都不愿意大批量订货，而是更多地通过小批量订货来试产试销，直到测试出市场的真实需求，才开始大批量连续订货。为保障生产和销售的机会，小单、急单、短单已经大行其道，这无形中倒逼生产制造企业一定能否快速响应，否则将逐步出局。

  快速响应对下游客户的价值体现在，把客户从库存积压和断货停产的风险中解放出来，及时把握市场销售机会

  8、就单个企业而言，迈向工业4.0，精益和IE是绕不开的一道坎；那么出现互联网之后，有没有可能通过“范式转移”实现超越呢？

  8、就单个企业而言，迈向工业4.0，精益和IE是绕不开的一道坎；那么出现互联网之后，有没有可能通过“范式转移”实现超越呢？

  中国制造业要迈向工业4.0，必须先补工业3.0的课——精益生产；甚至是工业2.0的课——IE（工业工程）。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶颈理论，常与精益生产、六西格玛并提）、5S（源自日本的现代工厂管理理论）都是建立在IE基础之上

  有效实施IE能轻松实现企业在不需要资本投入的条件下，实现成本降低和效率大幅度提升。但是因为IE起源于泰勒的科学管理，在阶级论之下长期被误解和打压，直到90年代才在我国局部得到重视。必须承认用精益和IE来改造现有传统制造业存在巨大困难，最重要的是一把手的观念、决心，甚至情怀。因此，就单个工厂升级到工业4.0无法超越这道鸿沟。在互联网条件下，有没有可能通过“技术-经济范式转移”的方式实现超越呢？是否会出现制造业的“云端制”？是否能实现超越工厂围墙的社会化柔性化生产？

  但是问题来了：自动缝纫机要求针对不一样服装款式，不同缝制要求，预先制作工装夹具，还需要人工编程打板，制作缝迹文件。这些额外成本使得自动缝纫机依然最适合的是单一款式大批量生产，而这与服装行业柔性化生产的整体发展趋势相悖。因此，“机器换人”的关键是怎么来实现软件的柔性化、敏捷编程，或自动编程，就像TPS中的“快速换模”一样

  我们坚定地相信，C2B（Consumer to Business）是未来信息经济时代的主流商业模式。C2B=客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产。

  这其中，柔性化生产体系是C2B落地的重要一环，如果制造业做不到批量可大可小的柔性化生产，C2B不会彻底，并且会因此深受伤害。反之，如果下游零售端模式不变，那么柔性化生产的价值也难以体现。

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